Министерство экономики Российской Федерации |
Министерство общего и профессионального образования Российской Федерации |
УТВЕРЖДАЮ Руководитель Департамента структурной и инновационной политики Минэкономики России | УТВЕРЖДАЮ Проректор по НИР Высшей школы экономики | |
О.М.Юнь " " 1998 г. | А.А.Яковлев " " 1998 г. |
Руководитель темы: | д.э.н., профессор Гурков И.Б. |
Настоящие Методические рекомендации не имеют целью подменить собой существующие пособия и руководства по организации и экономическому анализу эффективности производства, и тем более не могут заменить постоянного творческого поиска руководителей, специалистов и всех работников предприятий в области более эффективных методов производства и сбыта продукции. Назначение данного документа - помочь руководителям предприятий сориентироваться в требованиях, предъявляемых Типовой программой реформирования предприятий к изменению форм и методов организации хозяйственной деятельности.
Существуют многочисленные определения инновации. В самом общем виде инновация - это "процесс использования знания и информации для создания и внедрения чего-либо нового и полезного".
Общая цель инновационной деятельности фирмы - выживание и развитие компании путем выпуска новых/улучшенных видов продукции и совершенствования методов её производства, доставки и реализации.
Инновационная деятельность фирмы может включать значительный спектр частных целей (задач), как то:
Инновации в промышленных фирмах могут быть разделены на следующие виды:
Сердцевиной всей инновационной деятельности фирмы являются технологические (производственные) инновации, то есть освоение (коммерциализация) новых видов продукции или методов её производства, доставки и реализации.
Технологические продуктовые инновации - внедрение (коммерциализация) продуктов с улучшенными характеристиками. Технологические процессные инновации - внедрение новых или значительно улучшенных методов производства и распределения. Это может включать изменения в оборудовании, человеческих ресурсах, персонале или или их комбинация.
Технологически новый продукт - это продукт, чьи технологические характеристики или варианты возможного использования значительно отличаются от ранее производимых продуктов. Подобные инновации могут базироваться на радикально новых технологиях, комбинировании известных технологий по-новому или могут быть результатом использования новых знаний.
Технологически улучшенный продукт - это существующий продукт, чьи характеристики были значительно улучшены либо обновлены. Продукт может быть улучшен (в терминах лучших характеристик или сниженных издержек на производство) путем применения улучшенных компонентов или материалов, либо улучшений в части деталей (подсистем).
Технологически улучшенный процесс - это внедрение технологически новых или значительно улучшенных методов производства, включая методы распределения, доставки и реализации. Данные методы могут включать изменения в оборудовании, организации производства или комбинация данных изменений. Данные методы могут быть направлены на производство или доставку (реализацию) технологически новых или улучшенных продуктов, которые не могут быть произведены (реализованы) с помощью существующих методов производства или на значительное повышение эффективности производства (доставки) существующих продуктов.
В современных условиях главной проблемой большинства отечественных промышленных фирм является реализация продуктовых инноваций, то есть выпуск новых (улучшенных) продуктов, имеющих успех на рынке.
Общая классификация продуктовых инноваций включает три типа:
Процесс производственной инновации может быть разделен на следующие этапы:
происходит периодически во всех фирмах. Основными поводами для формулирования (пересмотра) корпоративной стратегии выступают:
Основными инструментами формулирования корпоративной стратегии являются:
является необходимым этапов конкретизации корпоративной стратегии. В ходе идентификации необходимых направлений инновационной деятельности происходит:
производится руководством фирмы. Основными критериями обычно выступают:
представляет собой сочетание ощущаемой потребности и технологической возможности удовлетворения данной потребности. Основные "инструменты" генерирования идеи:
являются частью общего процесса бизнес-планирования. Основные инструменты на данном этапе:
включает такие этапы как:
состоит в планировании производственных и маркетинговых операций для нового (улучшенного) продукта. Основные инструменты на данном этапе:
включает
На протяжении последних 10-15 лет народное хозяйство России прошло несколько этапов в конфигурации инновационных процессов. Схематически это можно представить следующим образом (Таблица 3.1).
Таблица 3.1. Основные типы инновационных процессов в народном хозяйстве России в 1988-1998 гг.
Период 1:1988-1991 Ускорение экономического развития и начало предпринимательского движения. Спрос значительно превышает предложение. Развитие малых фирм (кооперативов) на базе крупных предприятий. Период 2:1992-1995 Период высокой инфляции и резкого падения производства. Рост импорта потребительских товаров и падение уровня загрузки мощностей. Начинается уделяться внимание маркетингу со стороны крупных предприятий, попытки диверсификации деятельности. Период 3:1995-1998 Снижение уровня инфляции и наступление периода экономической стагнации. Высокая конкуренция на основных внутренних и внешних рынках. Усиление внимания к аккумуляции новых технологий и эффективности производства и качества продукции, растущее понимание важности сокращения цикла создания новых товаров за счет внутренней интеграции и межфирменной кооперации. |
Вместе с тем, сохраняется значительная специфика в инновационных процессах на предприятиях различных отраслей и сфер народного хозяйства. Возможно выделить шесть типов фирм и, соответственно, шесть различных вариантов инновационных процессов (см. Таблицу 3.2).
В каждом из выделенных типов фирм возможен определенный вид поведения, который может быть назван "поведением инновационной фирмы". Инновационная фирма отличается рядом характеристик, которые могут быть сгруппированы в две группы "умений":
В процессе обследования в 1997-1998 году 52 промышленных предприятий Центрального региона России общее "качественное" определение инновационной фирмы было дополнено "количественными" критериями. Промышленное предприятие было отнесено к категории "инновационной фирмы" если:
В результате применения данных критериев нами было выделено 6 инновационных фирм в следующих отраслях:
Для более подробного анализа нами было сформулировано восемь основных видов деятельности инновационной фирмы:
В Таблицах 3.3-3.10 представлены основные варианты организации производственных инноваций на всех обследованных промышленных предприятиях, включая выделенные "инновационные фирмы".
Таблица 3.3 Планирование технических проектовУровни организации | Описание деятельности |
Уровень 1 | Проектов нет, время от времени выполняются отдельные операции для поддержания квалификации оставшихся сотрудников в их узкой специализации |
Уровень 2 (большинство обследованных предприятий) | Выполняются разовые проекты по заданию руководства фирмы, но не существует планирования проектов |
Уровень 3 (большинство инновационных фирм) | Существует план НИОКР, но нет приоритетов выполнения отдельных проектов |
Уровень 4 (предприятие ‹ 15 - текстиль) | Существует детальный план НИОКР с четкими приоритетами выполнения отдельных проектов, но обязанности между сотрудниками по выполнению проектов распределены нечетко |
Уровень 5 (предприятие ‹ 19 - машиностроение) | Существует детальный план НИОКР с приоритетами выполнения и распределением обязанностей между сотрудниками, предпринимаются усилия по сокращению времени проектирования |
Уровни организации | Описание деятельности |
Уровень 1 | Желание и способности генерировать новые технические идеи отсутствуют |
Уровень 2 (большинство обследованных предприятий) | Есть желание генерировать новые технические идеи, но отсутствует опыт генерирования идей, потенциально приемлемых для коммерческой реализации |
Уровень 3 (большинство инновационных фирм) | Есть желание и возможность генерировать идеи, потенциально приемлемые для коммерческой реализации, но отсутствует система оценки их практической значимости |
Уровень 4 (фирма ‹10 пищевая отрасль) | Есть желание и возможность генерировать идеи, потенциально приемлемые для коммерческой реализации, создана система оценки их практической значимости с точки зрения возможностей внедрения в производство |
Уровень 5 (фирмы ‹15 и ‹ 9) | Существует потребности и способности генерировать новые идеи, создана система оценки практической значимости как с точки зрения их внедрения в производство, так и с точки зрения потребителей; изучается реакция потребителей на нововведения |
Уровни организации | Описание деятельности |
Уровень 1 (большинство обследованных предприятий) | Понятие о качестве НИОКР отсутствует, делается то, что обычно делалось |
Уровень 2 инновационная фирма ‹ 12 | Есть желание улучшить качество НИОКР, отсутствует знание новых методов проектирования |
Уровень 3 (фирма ‹ 13 - стройдетали) | Есть желание улучшить качество НИОКР и наличествуют знания новых методов проектирования, но нет возможности применить их на практике |
Уровень 4 (большинство инновационных фирм) | Есть желание и возможности улучшить качество НИОКР, но внутри отдельных проектов (заданий) |
Уровень 5 (предприятие ‹ 15) | Наличествует стремление улучшить качество НИОКР во всех проектах; определяются общие моменты в отдельных проектах, чтобы сократить число этапов НИОКР |
Уровни организации | Описание деятельности |
Уровень 1 (большинство предприятий) | Система мотивации инновационной деятельности отсутствует, единственный стимул - сохранение рабочего места. |
Уровень 2 (предприятие ‹ 12) | Предпринимаются попытки мотивации инновационной деятельности, но отсутствуют методы оценки результативности персонала и средства для стимулирования. |
Уровень 3 (большинство инновационных фирм) | Предпринимаются попытки мотивации инновационной деятельности на основе оценки результативности проектов и степени участия в них отдельных работников, премии по окончании проекта в процентах от базовой зарплаты. |
Уровень 4 (предприятие ‹ 13) | Существует система мотивации инновационной деятельности на основе оценки степени участия работников в проекте и коммерческой реализации проекта, премии устанавливаются пропорционально объему полученной дополнительной прибыли от реализации нововведения. |
Уровень 5 (не наблюдается) | Существует система мотивации инновационной деятельности на основе оценки степени участия работников в проекте и коммерческой реализации проекта, премии устанавливаются пропорционально объему полученной дополнительной прибыли от реализации нововведения. Наиболее продуктивным работникам выделяются дополнительные ресурсы для повышения их квалификации и расширяются сферы ответственности внутри новых проектов. |
Уровни организации | Описание деятельности |
Уровень 1 (большинство предприятий) | Координация НИОКР и маркетинга отсутствует, перед маркетингом ставятся разовые задачи выпуска на рынок новых продуктов. |
Уровень 2 (предприятие ‹ 12) | Существует базовая координация между НИОКР и маркетингом, маркетинг информирует о желаемых спецификациях и технических характеристиках продуктов |
Уровень 3 | Существует координация между НИОКР и маркетингом, маркетинг информирует о желаемых спецификациях и предельном уровне цен на новую продукцию |
Уровень 4 (большинство инновационных фирм) | Существует тесная координация между НИОКР и маркетингом, но отсутствует методология эффективного выпуска на рынок новых продуктов |
Уровень 5 (предприятие ‹ 15) | Координация НИОКР и маркетинга под единым руководством (Директор по производственным и коммерческим вопросам), существует периодическая ротация кадров и выполнение техническим персоналом функций сбытовых агентов |
Уровни организации | Описание деятельности |
Уровень 1 | НИОКР не принимает в расчет особенности производства при выполнении технических проектов. |
Уровень 2 | Технический отдел желает лучшего внедрения технологии, но не понимает особенностей функционирования производственного процесса. |
Уровень 3 (большинство предприятий) | Технический отдел в целом понимает специфические требования для скорейшего внедрения технологии, но существуют разногласия по поводу обязанностей тестирования прототипов и подготовки технической документации (рецептур, регламентов и т.д.). |
Уровень 4 (большинство ииновационных фирм) | Технический отдел в целом понимает специфические требования для скорейшего внедрения технологии, но авторитет Главного инженера невелик, производственный отдел выведен из его непосредственного подчинения. |
Уровень 5 (фирма ‹ 19) | Тесная координация технического и производственного отдела под единым руководством (Главный инженер), одной из главных задач при разработке технических проектов является простота и удобство их внедрения в производство. |
Уровни организации | Описание деятельности |
Уровень 1 (большинство предприятий) | Связь НИОКР с финансами односторонняя - производится финансирование НИОКР "по остаточному принципу" как часть накладных расходов. |
Уровень 2 (большинство инновационных фирм) | Финансирование материальной базы НИОКР как часть общих затрат на переоборудование производства, отсутствует учет затрат на НИОКР. |
Уровень 3 (фирма ‹ 19) | Финансирование НИОКР является приоритетным направлением расходования средств, производится общий учет затрат на НИОКР, но отсутствует учет затрат на отдельные проекты. |
Уровень 4 (фирма ‹ 9) | Финансирование НИОКР является приоритетным направлением расходования средств, ведется сквозной учет затрат по всему циклу НИОКР и освоения продукции. |
Уровень 5 (не наблюдается) | Финансирование НИОКР является приоритетным направлением расходования средств, ведутся сквозной учет затрат по всему циклу НИОКР и освоения продукции, производится оценка экономической эффективности основных проектов. |
Уровни организации | Описание деятельности |
Уровень 1 (большинство предприятий) | Система бизнес-планирования отсутствует. |
Уровень 2 | Составляются квартальные и годовые прогнозы, опирающиеся исключительно на результаты производства и реализации существующей продукции. |
Уровень 3 (большинство инновационных фирм) | Составляются текущие квартальные и годовые планы, а также отдельно для потенциального инвестора бизнес-планы развития новых производств и выпуска новых видов продукции. |
Уровень 4 (фирма ‹ 13) | Составляются текущие квартальные и годовые планы, а также отдельно бизнес-планы развития новых производств и выпуска новых видов продукции в режиме внутренних проектов. |
Уровень 5 (фирма ‹ 19) | Существует единая система бизнес-планирования, в которой интегрированы планы выпуска новых продуктов. |
Соответственно, данные проблемы должны стать предметом особенно пристального внимания и творческого поиска руководителей инновационных фирм. Отдельные варианты решения данных проблем будут представлены ниже в соответствующих разделах настоящих Методических рекомендаций.
На протяжении многих десятилетий ощущение технологической возможностей сделать что-то новое было ключевым движущим моментом инновационной деятельности в отечественной промышленности. Однако, в современной рыночной экономике наиболее важным является ощущение существующих или потенциальных потребностей конечных потребителей.
Обнаружение открытых и скрытых потребностей потребителей - весьма сложная задача. Существует ряд методов, позволяющих формализовать и в значительной мере упростить данную задачу:
|
4.1.1.1 Конфронтация потребностей
Конфронтация потребностей - метод систематического изучения того, чем не удовлетворен потребитель путем временной работы у него (наблюдения изнутри)
Цель данного метода - определение новых потребностей или потребностей, не полностью покрываемых существующими решениями.
Фирма, желающая провести выпуск нового продукта, может применить конфронтацию потребностей следующим образом:
4.2.1.2 Наблюдения за пользователями
Наблюдение за пользователями - метод систематического изучения того, чем не удовлетворен потребитель путем наблюдения за его поведением при приобретении (использовании) продуктов (наблюдения снаружи).
Цель данного метода - определение новых потребностей или потребностей, не полностью покрываемых существующими продуктами.
Данный вид обследования включает обычно следующие этапы:
Данный метод применим при разработке спецификаций для новых видов инструмента, оснастки и т.п. Не обязательно проводить обследование в реальных условиях. Иногда оказывается выгоднее воссоздать обычные рабочие условия пользователя на фирме-производителе и использовать в качестве наблюдаемых субъектов персонал фирмы-потребителя.
Контакты с потребителями - метод, основанный на систематическом сборе релевантной информации от потребителей относительно продукта или его отдельных характеристик и определении моментов несоответствия требованиям потребителей.
Цель данного метода - определение моментов, не удовлетворяющих потребителей в существующих продуктах.
Данный вид обследования включает обычно следующие этапы:
Данный метод имеет широкую сферу применения, особенно в сфере потребительских изделий, специализированного и уникального оборудования и т.д. Вместе с тем, данный метод обычно приводит к накоплению информации об улучшениях в существующих продуктах.
Наблюдение за конкурентами - метод определения потребностей рынка путем систематического отслеживания продуктов, патентов и деятельности конкурентов.
Цель данного метода - разработка применимой стратегии, то есть заимствование или улучшение продуктов конкурентов, определение потребностей потребителей, приводящих к созданию новых продуктов и т.п..
Наблюдение за конкурентами включает обычно следующие этапы:
Данный метод применим при разработке спецификаций для любых видов продуктов, но особенно успешно может быть применен в областях с высоким уровнем конкуренции на рынке или с быстрой сменой технологии.
Обзор государственного регулирования - определение потребностей рынка путем систематического изучения законодательства и нормативных документов.
Цель данного метода - избегать разработки продуктов которые будут нарушать государственные законы и постановления и определять потребности, возникающие в связи с появлением нового законодательства и подзаконных актов.
Данный вид обследования включает обычно следующие этапы:
Данный инструмент рекомендуется использовать всем фирмам. Помимо негативных аспектов (ограничение определенных видов деятельности или вынужденные изменения характеристик продукции) тщательное исследование государственного регулирования может помочь в определении возникающих новых потребностей рынка, например в области экологических технологий.
Отслеживание сегментов рынка - метод определения потребностей путем систематического обзора существующей структуры и изменений потребностей внутри отобранных отраслей или групп потребителей.
Цель данного метода - определение новых потребностей или потребностей, не полностью покрываемых существующими продуктами, которые могут привести к созданию новых видов продуктов.
Отслеживание рыночных секторов включает обычно следующие этапы:
Данный метод должен применяться всеми фирмами. Особое значение имеет применение данного метода в отраслях, где быстро меняется структура потребностей.
Хотя значение знаний о потребностях рынка сложно переоценить, инновация также требует использования технических возможностей, как в отрасли, так и на уровне отдельного предприятия.
Основными методами, облегчающими поиск необходимых технических возможностей являются:
|
Обзор технологий - метод систематического сбора релевантной информации в интересующей области технологии.
Целью обзора технологий выступает обновление существующих ноу-хау, технологий, рецептур и методов производства для поиска лучшего технического решения для продукта (процесса) фирмы.
Систематический обзор технологий включает следующие элементы:
Цель развития технологических компетенций - возможность удовлетворительно решать технические проблемы, возникающие в связи с созданием, внедрением и производством новых или улучшенных продуктов.
Систематическое развитие технологической компетенции крайне близко к обзору технологий и включает следующие этапы:
Развитие технологических компетенций должно рассматриваться как первоочередная задача при любом инновационном проекте и при любом состоянии финансов фирмы. Особое значение имеет развитие компетенций именно в кризисных ситуациях, когда фирма вынуждена основывать свою стратегию на выпуске продуктов, принципиально новых для фирмы или для рынка в целом.
Обзор ресурсов - метод систематического контроля за состоянием производства, поставки и ценами на важнейшие ресурсы, представляющими интерес для фирмы.
Цель обзора ресурсов - раннее уведомление руководства компании о существенных изменениях в поставках, объемах и ценах, чтобы приспособить производственную программу к возможному изменению ситуации.
Обзор ресурсов складывается из следующих этапов:
Обзор ресурсов должен производиться всеми фирмами, особенно в отношении снабжения энергией, комплектующими, а также в отношении технических компетенций.
Промышленный шпионаж - получение информации (обычно конфиденциальной) о конкурентах.
Цель промышленного шпионажа - поддержание или увеличение прибыли фирмы путем разработки и применения соответствующих стратегий против конкурентов.
Промышленный шпионаж состоит из следующих этапов:
Данный список составлен по мере убывания этичности и законности. Первые восемь способов обычно признаются законными и этичными.
Промышленный шпионаж получил особое распространение в крупных компаниях США и Японии. Несмотря на многолетнюю традицию секретности, многие российские компании оказались во многом беззащитными перед методами промышленного шпионажа, особенно перед способами 9), 11), 12). Следует учитывать данное обстоятельство при проектировании системы защиты информации. Основные правила и приемы в этой области могут быть сформулированы следующим образом:
В данном разделе излагаются основные варианты инновационных стратегий, направленных на реализацию стратегических преимуществ от производственных продуктовых и процессных инноваций. Следует указать, что приведенная классификация представляет собой последовательность вариантов действий, а не набор отдельных типов. Фирмы может одновременно применять различные стратегии на различных сегментах рынка.
Данная стратегия базируется на разработке и выпуске на рынок принципиально нового продукта. Основной мотив данной стратегии - добиться признания данной технологии как образца для отрасли и продолжать лидерство путем дальнейших незначительных модификаций и иных нововведений, направленных на более полных охват рынка и снижение издержек. Данная стратегия требует ряда важных условий:
в области научно-исследовательской деятельности
Следует указать, что подобная наступательная стратегия требует особо значительных финансовых и иных ресурсов и сопровождается высоким риском.
Данная стратегия базируется на максимально быстрой абсорбции нововедений и расширении рыночной базы. Выгода оборонительной стратегии состоит в том, что фирма может концентрироваться на продуктах, уже ставших известными рынку и получивших (минимальное) признание. Данная стратегия также требует соблюдения ряда важных условий, а именно
в области научно-исследовательской деятельности:
Данная стратегия базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Как правило, данная стратегия предусматривает лишь опытно-конструкторские работы для освоения закупаемых извне лицензий и ноу-хау. Характерный пример подобной стратегии дает фармацевтическая промышленность в развивающихся странах, производящие лицензированные лекарства или популярные лекарства с истекшими патентами. Так как фирма, проводящая стратегию имитации, не несет издержек по исследованиям (за исключением затрат на приобретение лицензий), то она может добиться значительного снижения издержек и высокой рентабельности.
Основное внимание уделяется быстрому освоению технологии и запуску производства. Соответственно, особое значение имеет подготовка производства.
Предельный случай стратегии имитации - стратегия зависимости. В данной ситуации все функции НИОКР остаются вне фирмы, и она сосредотачивает свои усилия лишь в области производства и маркетинга. Как правило, такие стратегии реализуются в форме отдельных совместных производств или подразделений крупных международных компаний, проникающих на новые рынки.
Данная стратегия состоит в поиске ниши на рынке, недостаточной, чтобы привлечь крупную инновационную фирму, но достаточную, чтобы обеспечивать существование и развитие небольшой фирмы. Основное требование к данной стратегии - достаточное внимание к опытно-конструкторским разработкам и освоению модифицированной продукции, чтобы удовлетворить требования специфических заказчиков.
После общего определения направления инновационной стратегии должна производиться оценка уровня риска данной стратегии. В самом общем виде любая инновационная стратегия распадается на 3 типа нововведений:
Существующий
продукт Существующий рынок Существующая технология |
Существующий продукт Новый рынок Существующая технология |
Существующий продукт Новый рынок Новая технология |
Новый продукт Существующий рынок Существующая технология |
Новый продукт Новый рынок Существующая технология |
Новый продукт Новый рынок Новая технология |
Степень заливки ячеек Таблицы 4.2 означает сравнительный уровень риска инновационной деятельности. При этом надо учитывать, что в современных российских условиях наименее контролируемым, и, следовательно, потенциально наиболее рисковым фактором выступает выход на новые рынки.
Инновационная деятельность является основой выживания российских промышленных предприятий в современных условиях. Освоение выпуска новых видов продукции, создание более совершенной системы маркетинга и сбыта продукции, освоение новых инструментов финансирования деятельности предприятия и внедрение новых методов стимулирования персонала - все эти действия являются абсолютно необходимыми для поддержания уровня конкурентоспособности промышленного предприятия.
Соответственно, руководство инновационной деятельностью должно быть важнейшей частью функций руководства предприятия.
Основой построения организационных структур российских промышленных предприятий была линейно-функциональная структура, с выделением руководства отдельными функциями (производство, НИОКР, снабжение, сбыт, кадры, ПЭО и бухгалтерия) С повышением интенсивности инновационных процессов (особенно в сфере сбыта и экономической работы) значительной проблемой выступила слабая координация между отдельными функциями управления, и, как следствие, снижение эффективности инновационной деятельности.
Отечественными предприятиями накоплен определенный позитивный опыт объединения функций руководителей в нескольких вариантах.
Данный вариант наиболее применим для ситуаций выбора стратегии "ниши", когда предприятие ориентируется на выполнении специализированных заказов. Сферы распространения данной стратегии - инструментальное производство, производство специализированного оборудования и программного обеспечения. Основное внимание технологической деятельности фирмы направлено на улучшение продуктов в соответствии со спецификациями и требованиями "продвинутых" пользователей.
Соответственно, вся сфера технологической подготовки производства и реализации проектов закреплена за одним лицом - Техническим директором, совмещающим функции Главного инженера и Зам. Директора по производству.
Основные достоинства данной схемы:
Данный вариант нашел свое успешное воплощение на ряде предприятий, производящих товары потребления, ориентированных на реализацию стратегии "имитации", то есть копирования и освоения продуктовых нововведений. Основной стратегической задачей менеджмента в данном случае выступает быстрая модернизация (обновление) ассортимента выпускаемой продукции, не выходя за рамки приемлемых издержек, то есть минимизируя затраты на переналадку производства и перестройку системы сбыта. Соответственно, вся сфера текущей коммерческой работы (снабжение и сбыт) и текущего регулирования производства становится компетенцией одного руководителя - Директора по производству и коммерции.
Основные достоинства данной схемы:Данный вариант является логическим следствие развития структур высокотехнологических предприятий в нынешних условиях. Смысл данного варианта - расширение функций Генерального конструктора (Главного инженера) в сторону управления маркетингом.
Основные достоинства данной схемы:
Создание комитетов является первой ступенью преобразования традиционной структуры управления российскими предприятиями для более успешной реализации инноваций. Прообразом комитетов выступают две известных формы: Научно-технический совет на высокотехнологичных предприятиях и Художественный совет на предприятиях, производящих товары народного потребления.
Основная задача инновационных комитетов - максимально полное информирование об инновации всех заинтересованных лиц (разработчиков и подразделения внедрения), выявление ключевых моментов несоответствия и расхождения интересов, и организация взаимодействия между специалистами различных подразделений.
В зависимости от основной формы инновационной деятельности (процессные инновации или продуктовые инновации) инновационный комитет может существовать в двух видах - технический комитет и комитет по новым продуктам. В современных условиях ведущим становится комитет по новым продуктам.
Состав комитета определяется исходя из характера инновационных проектов. Как правило, комитет должен включать всех членов Правления (если оно создано на предприятии), а также ряд ведущих специалистов технологического отдела и отдела маркетинга. Рекомендуется приглашение на заседания инновационного комитета руководителей цехов и подразделений, на которых будет ложиться основной объем работы при реализации инновации. В данном случае приглашенные должны наделяться теми же правами при обсуждении и голосовании, что и постоянные члены комитета.
Основные преимущества инновационных комитетов:
Особое значение в этой связи приобретает характер принятия решений в инновационных комитетах. Существует три системы принятия решений в инновационных комитетах (см. Таблицу 4.1). Наиболее приемлемым вариантом является первый, при котором руководитель предприятия имеет решающий голос. Метод кассационной коллегиальности должен применяться лишь в исключительных случаях особо крупных инновационных проектов при условии тщательной подготовке проекта и предварительном ознакомлении всех членов комитета с материалами и вариантами решений.
Таблица 4.1 Системы принятия решений в инновационных комитетахМетод | Описание | Достоинства | Недостатки |
Коллегиальное старшинство - | Решающий голос остается за руководителем | Возможность учета многих мнений | Усложнение процедуры принятия решений |
Коллегиальность согласования | Решения принимаются по принципу большинства голосов | Повышение ответственности членов инновационного комитета | Ослабление руководства инновационным процессом |
Кассационная коллегиальность | Решения принимаются только при общем согласии (консенсус) | Коллективная ответственность за принимаемые решения | Снижение оперативности принятия решений |
В целом создание инновационных комитетов является первой необходимой ступенью перестройки структуры управления для ускорения и повышения эффективности инновационной деятельности.
Смысл создания целевых групп - временное объединение специалистов различных подразделений для проработки отдельных этапов планирования и реализации инновации. Как правило, подобные группы создаются на основе устных распоряжений Генерального директора предприятия или ведущего руководителя, ответственного за инновационную деятельность.
Форма работы целевой группы - периодические совещания с обсуждением возникающих вопросов по координации действий подразделений. Основной проблемой руководителя целевой группы - "отрыв" членов целевой группы от текущей работы в подразделениях. Понятно, что это возможно лишь в случаях, когда руководителем целевой группы является высокопоставленно лицо - в ранге не ниже заместителя Директора.
Целевые группы применяются в ситуациях, когда возможные инновации не требует резких немедленных действий, а могут реализовываться в ходе модификации текущих операций (снабжение, производство и сбыт) предприятия.
Внутренние инновационные проекты - наиболее распространенная форма организации инновационной деятельности. Структура и состав членов инновационного проекта должны устанавливаться руководителем предприятия и закрепляться в специальном приказе. В подобном приказе определяются:
Ключевым моментом жизнеспособности внутреннего инновационного проекта являются п.4, и 6-7. Без этого невозможно поддержать необходимый баланс между "лояльностью" проекту со стороны его участников и соблюдения общих стандартов управления. Так, например, представитель бухгалтерии (ПЭО), включенный в состав инновационного проекта, должен помочь доказать финансовую рациональность производства нового продукта, не нарушая при этом учетную политику и правила бюджетирования, принятые на предприятии.
Данная форма организации является дальнейшим развитием внутренних инновационных проектов. Смысл создания внутреннего венчурного проекта - выделение особой группы специалистов и линейных руководителей для реализации комплексной инновации. В отличие от внутреннего инновационного проекта, в котором специалисты работают по совместительству, в венчурном проекте специалисты комаандируются в распоряжение руководителя проекта на значительный срок, преимущественно на весь срок реализации проекта.
Внутренний венчурный проект оформляется специальным приказом руководителя предприятия, в котором должны быть указаны:
Указанное противоречие (между инновационной деятельностью и текущими операциями фирмы) снимается при выделении венчурных подразделений. Данные подразделения выделяются, как правило, на базе опытного производства и/или отдельных цехов. Внутреннее венчурное подразделение может существовать на правах цеха либо на правах филиала.
Создание внутреннего венчурного подразделения оформляется специальным приказом руководителя предприятия, в котором должны быть указаны:
Основной проблемой при создании венчурного подразделения является учет "невидимых" услуг, то есть услуг, предоставляемых венчурному подразделению другими подразделениями компании (отдел сбыта, бухгалтерия, технический отдел и т.п.). Как правило, сколько-нибудь точно спрогнозировать уровень использования данных услуг, а затем проследить уровень дополнительной нагрузки на подразделения компании не удается. В связи с этим, рекомендуется "закрепить" по одному сотруднику в каждом функциональном подразделении предприятия (бухгалтерия, финансовый отдел (ПЭО), отдел снабжения, отдел сбыта), ответственному за обслуживание нужд венчурного подразделения.
Формой, получающее все большее распространение как за рубежом, так и в России, является выделение самостоятельных предприятий для реализации инновационных проектов (spinout). Как правило, такие предприятия создаются либо как дочерние предприятия, либо как совместные предприятия.
Основные цели выделения самостоятельного предприятия при реализации инновационного проекта:
Можно провести сравнение основных форм организации инновационной деятельности по нескольким направлениям (см. Таблицу 4.2). Мы видим, что по мере роста риска и важности для фирмы становится приемлемым применение более "продвинутых" форм организации инновационной деятельности. В связи с этим предлагается следующий упрощенный механизм выбора формы организации инновационной деятельности (см. Таблицу 4.3).
Таблица 4.3 Выбор организационной формы инновационной деятельностиОценка | Фактор |
Насколько важно для фирмы освоение новых продуктов? | |
Насколько важна скорость освоения новых продуктов? | |
Насколько при производстве будут использованы новые методы? | |
Насколько в маркетинге (сбыте) будут использованы новые методы? | |
Какое количество дополнительной подготовки (освоения опыта) потребуется функциональным специалистам для работы на тех рынках, на которые мы собираемся выходить? | |
Какова потенциальная выгода от освоения новых продуктов? |
Если сумма баллов ниже 10, то следует применить целевые группы, если сумма баллов от 10 до 15, то следует применять внутренние инновационные проекты, при сумме баллов от 15 до 20 имеет смысл применять внутренние венчурные проекты, при сумме баллов выше 20 надо думать об организации венчурных подразделений либо о выделении инновационных предприятий.
Следует обратить внимание на то, что инновационные комитеты рекумондуется применять в любых условиях.
Отдельно от перечисленных форм организации инновационной деятельности внутриотдельного предприятия следует рассмотреть формы кооперации в реализации инновационной деятельности между предприятиями. Следует выделить следующие уровни кооперации в области инновационной деятельности:
Приобретение патентов, лицензий и ноу-хау является одним из основных способов укрепления собственной инновационной базы. При решениях о затратах на пробретение технологической и иной коммерческой информации (включая затраты на промышленный шпионаж), следует придерживаться следующих правил:
Данная форма кооперации имеет давние традиции в российской промышленности. Действиетльно, поставщики оборудования традиционно проводили шеф-монтажные и пуско-наладочные работы у потребителей, в то время как потребители интенсивно работали совместно с поставщиками над "доводкой" сырья и комплектующих.
В современных условиях данная форма также имеет большое значение в форме технического сотрудничества, обмена и пердачи технологии, оказании инженерно-консультационных услуг и т.п. При этом происходит активная передача так называемых "ноу-хау", то есть непатентоспособных технологических решений, производственного и технологического опыта, навыков работы, а также конфиденциальных сведений комимерческого, организационного и управленческого характера. Порядок оформления ноу-хау весьма свободен и включает:
Неполный учет издержек объясняется отсутствием системы издержек на инновационную деятельность. Так, практически повсеместно отсутствует анализ затрат на деятельность технического отдела. В результате, многие кооперационные мероприятия базируются либо на устной договоренности между руководителями, либо на формальных договорах о техническом сотрудничестве. В результате нередки ситуации, когда поставщик, получив неоценимую техничекую помощь со стороны потребителя, успешно реализует улучшенное сырье его конкурентам и т.п.
Исправить подобное положение должно более полное использование системы беспатентных лицензий. Договора на продажу/куплю беспатентных лицензий должны состваляться на основе примерных договопров на продажу/куплю патентных лицензий. Собое внимание следует уделять должной охране интересов сторон при составлении договоров на продажу беспатентных лицензий, так как их предметом являются научно-техничевкие достижения, не имеющие иной правовой защиты.
Все вышеперечисленные формы организации инновационной деятельности становятся эффективными лишь при постоянном поддержании инновационного климата в организации. Можно выделить 10 основных условий поддержания инновационного климата:
Поддержание творческого климата в организации тредует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как мало хороших идей рождается в спешке.
Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствуют лучшему освещению проблемы и снижают сопротиление новввоедениям.
Вся гурппы работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов) должны поощряться в отделении генерирования идей от оценки идей. Особое значение имеет, чтобы члены проектных групп чуствовали себя свободными в вырадении своего мнения.
Лучший способ стимулировать открытость мнений - постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи.
Признание ценности идей - один из способов показывать работникам, что вы доверяете их способностям и признаете их преданность делу. В более общем смысле, показывать довереие моджет быть частью общей философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала всех работников.
Неотъемлимая часть доверия работникам - подчеркивание ценности и уровня профессиональных занинй ключевых специалиство организации. Лучшим специалистам должны быть прдоставлены условия професонального роста и, собенности. Возможности общения с коллекгами на семинарах, выставках, конференциях и т.п.
Большинство специалиство достигают максиума в работе, когда они внутри мотивированы не только возможным вознаграждением, но и содержанием работы. Оушение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе.
Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлениями.
Значительная часть решений по поводу инновационной деятелности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности.
Инновации постоянно требуют активной координации между функциями и подразделениями, что не достижимо при использовании исклбючительно формальных структур управления. Изыскивйте возможности для организации общения специалиство вне служебной обстановки и использования целевых групп.
Значительная часть задач по поддержанию инновационного климата в организации решается путем разработки и последовательной реализации адакватных форм и методов материального стимулирования.
Правильный учет затрат является одним из важнейших условий достижения эффективности инновационной деятельности, так как собственно эффективность определяется соотношением между результатом и затратами.
Содержание инновационных затрат зависит от вида инноваций. Конкретная деятельность фирмы, ориентированная на коммерциализацию инноваций включает в себя три группы затрат:
Планирование затрат на инновационную деятельность - часть планирования инновационной деятельности. Планирование должно включать как затраты на разработку инновационных проектов, так и затраты на их реализацию. Расчеты плановых затрат на стадии подготовки по проекту могут быть ориентировочными, а в полном объеме выполняться при оформлении плановой документации по инновационному мероприятию в виде плановой сметы. При расчетах ожидаемых затрат по их видам могут применяться следующие методы:
Нормативы могут устанавливаться в расчете на единицу объема работ или продукции, на единицу времени или какого-либо известного ресурса, на единицу целевого параметра (функции) создаваемого объекта или как соотношение определенных затрат. Данный метод предусматривает, во-первых, разбивку проекта на возможно более конкретные работы, этапы, процессы и, во-вторых, подготовку качественной нормативной базы;
Развернутые методы (нормативный, прямого счета) более пригодны и чаще применяются для планирования затрат на проекты, этапы и работы с высокой степенью их плановой проработки. Параметрический метод помогает установить предельные затраты на создание объектов с улучшенными потребительскими характеристиками. Методом аналогов целесообразнее пользоваться там, где велика неопределенность содержания предстоящих работ. Особое значение имеет метод аналогов при планировании маркетинговых затрат. В этом случае базой аналогии могут стать данные по элементам маркетинговых затрат конкурентов, определяемые (оцениваемые) с помощью методов промышленного шпионажа.
Практически все методы дополняют друг друга и могут быть использованы параллельно для планирования затрат на один инновационный проект.
В разнообразных системах планирования и учета затрат используется деление всех издержек на постоянные и переменные, прямые и косвенные. Иногда еще выделяются так называемые приращенные издержки, занимающие промежуточное место. Постоянные или накладные расходы - это те, величина которых не зависит от количества произведенной продукции (арендные платежи, расходы на содержание администрации, плата за лицензии, налоги на имущество и т.п.). Размер переменных издержек меняется в прямой зависимости от объема выпуска продукции, так как они состоят из затрат сырья, материалов, топлива, энергии и рабочей силы, необходимых для изготовления каждой единицы продукции. Упомянутые приращенные издержки могут добавляться при изменении объема или характера производства в связи с освоением нового продукта, нового рынка, новых каналов сбыта. Эти затраты в отличие от предыдущих изменяются скачкообразно.
Переменные издержки планируются и учитываются, как правило, в центрах прибыли и центрах результатов, а постоянные - в центрах затрат и частично в центрах результатов, т.е. в обслуживающих подразделениях, оказывающих часть услуг по внутренним ценам. Затраты обслуживающего подразделения могут относиться к постоянным (накладным, косвенным) расходам целиком или частично. Во втором случае остальные затраты относятся на постоянные носители затрат, с которыми они непосредственно связаны, а обслуживающее подразделение превращается из центра затрат в центр прибыли, получающий небольшой доход.
Распределение косвенных расходов может производиться тремя методами:
При управлении затратами важно иметь в виду, что на величину плановых и фактических затрат, на их регулирование определенным образом влияет система учета. Нормативные акты о бухгалтерском учете, регламентируя эту систему, предоставляют во многих случаях право самому выбирать тот или иной вариант учета. В частности, вправе самостоятельно принять решения по следующим вопросам:
Предприятие может принять самостоятельно решения также по другим направлениям учета (реализация, прибыль, займы, фонды, резервы), по вопросам форм его организации.
Особое значение для манипулирования уровнем затрат на инновационную деятельность имеет определение периода "расходов будущих периодов", из которых происходит финансирование значительной части маркетинговых и технологических расходов.
Показатель | Определение | Примечания |
1. Финансовая отдача | ||
1.1 Показатель новых продаж (ПНП) | Доля доходов от реализации в годi от продукта, разработанного в предшествующие годы в общем объеме доходов от реализации. | Показатели, определяющие эффективность затрат на инновационную деятельность, базируются на трех простых показателях (ПНП, ПЭЗ и ИИ). На базе данных показателей могут быть сконструированы другие показатели, полезные для анализа инновационной деятельности. ПНП - доля продаж новых продуктов, причем временной период отбирается исходя из специфики отрасли. Так, для лакокрасочного производства данный период может быть один квартал, для трикотажной фабрики - один год, для металлургического завода - пять лет. Временной горизонт крайне важен для правильного использования данных показателей. |
1.2 Показатель экономии затрат (ПЭЗ) | Отношение экономии в общих затратах на производство товаров, реализованных в год , от производственных улучшений к общему объему валовой прибыли | |
1.3 Общая результативность инновационной деятельности (ОРИД) | Валовая прибыль, полученная от реализации новых или улучшенных продуктов и от снижения затрат ОРИД = Результат от реализации х (ПНП + ПЭЗ) | Матрицы могут базироваться на данных текущего года или будущего года. Кроме того, необходимо разработать рабочие определения для "разработки нового продукта", "разработки нового процесса" и "затрат на НИОКР" (см. параграфы 2.2 и 7.1 настоящих Методических рекомендаций). |
1.4 Отдача от НИОКР (ОНИОКР) | Отношение выгоды от НИОКР к инвестициям в НИОКР ОНИОКР = (Результат от реализации/Общий объем реализованной продукции) х (ПНП +ПЭЗ)/ИИ, Где ИИ = (годовые затраты на НИОКР)/Объем реализованной продукции | |
2. Покрытие целей фирмы | ||
Доля целей фирмы, требующих инновационной деятельности, покрываемой существующим набором НИОКР | Хотя кажется маловероятным, что хотя бы часть НИОКР не совпадает с целями фирмы, данный вопрос должен быть поставлен. Особенно важна идентификация целей, для которых не выделены соответствующие направления и ресурсы НИОКР. | |
3. Проектируемая ценность инновационной деятельности | ||
3.1 Проектируемые продажи | Доля продаж в будущем году от реализации текущих инновационных проектов | |
3.2 Проектируемый доход | Доля от проектируемой чистой прибыли от реализации текущих инновационных проектов | |
4. Удовлетворенность потребителей | ||
4.1 Внешние потребители | Средняя оценка ключевыми потребителями уровня технологии производства, системы технического обслуживания и качества работы системы сбыта | |
4.2 Внутренние потребители | Удовлетворенность работников подразделений фирмы технологическими и маркетинговыми инновациями | |
5. Продолжительность цикла разработки и коммерциализации продукта (услуги) | ||
5.1 Цикл маркетинга | Период от идентификации потребности потребителя до начала коммерческой реализации продукта | Для обоих показателей конечный пункт может быть моментом создания производственной |
5.2 Проектный цикл | Период от запуска проекта по удовлетворению конкретной потребности потребителя до коммерческого запуска продукта. | возможности (при отсутствии коммерциализации). Следует сравнивать данные показатели в исторической перспективе (с прошлыми продуктами и проектами), и, если возможно, с конкурентами. Циклы маркетинга и проектные циклы должны быть сгруппированы по категориям (совершенно новые продукты, значительные улучшения, незначительные улучшения). Считается, что короткий цикл разработки продукта увеличивает финансовую отдачу. Однако, укороченный цикл разработки часто ведет к недоработкам и низкому качеству, что перевешивает выгоды. Кроме того, упор на укороченный |
5.3 Цикл идентификации | Период между идентификацией потребности и началом проектного цикла | Цикл разработки заставляет фирму концентрироваться на краткосрочных, быстрых проектах, не имеющих значения для долгосрочных проектов. Так как получение информации о проектном и, особенно, маркетинговом цикле конкурентов крайне трудно, данный показатель должен использоваться больше как внутренний стандарт инновационной деятельности. |
6. Качество и надежность | ||
6.1 Оценка потребителями | Относительное качество по отношению к конкурирующим продуктам | Рекомендуется применять оба критерия совместно. |
6.2 Надежность/уровень дефектов | Доля продукции, совпадающая или превышающая установленные стандарты качества |